某次会议上，一位年轻的员工分享他某个项目的经验，由于对于局势的错误判断与资讯的错误理解，这个十拿九稳的项目就这样掉了，员工会失败不表示他能力差，事实上这些失败就是让他能力更加可靠的要素，像这样的分享环节在路尚经常发生，当然目的不在于公审他的失败，而是带领团队进行开放式的良性讨论。
零失败假象为何可怕?
偶尔会被问到：“员工犯错就是公司有损失，你不生气吗?”实务上，事情已经发生，生气也没有用，也只是管理情绪的发泄，对现状一点帮助都没有，犯错当下最懊悔的往往是员工本人，而非管理，员工才是项目的经历者，他心里清楚是哪个关键点做了错误的决策，忽略了哪些重要情报才导致输掉这个项目。
比起粉饰失败，不如将教训搬上台面，这样做有2个好处：
第一，藉由经验共享，避免团队犯重复的错。
第二，培养团队快速失败、快速修正的心态。
工作中有时候失败是正常的，诸事顺利才显得反常，失败代表我们还有很多成长的机会，与其害怕员工犯错，我更害怕“零失败”的假象会让员工不敢挑战新事物，带领团队成长的过程中需要不断的尝试和犯错，来找出新的着力点，因为比起失败更可怕的是不去尝试，这会让团队在原地踏步。
如何从上到下建立不怕犯错的组织文化?
我经常鼓励员工丢掉偶像包袱，所谓偶像包袱就是害怕丢脸、害怕犯错，造成思考和行动畏畏缩缩，做管理的也有偶像包袱，比如做错事不能接受下属的指正、不敢放手让员工去闯、凡事微观管理，只会让公司的发展绑手绑脚，怎么建立没有包袱且沟通扁平的组织文化?我常建议内部主管从以下4个方法甩开包袱。
1.鼓励员工来挑战自己
让员工勇敢指出主管的错误，避免公司走歪，我不相信有人能英明神武永不出错，主管或管理犯错的时候，如不允许员工讲话，公司就会走向灭亡的途径，我在公司强调快速失败快速修正，同仁们也常挡下我的一堆烂点子，帮公司减少了很多损失。
如果员工因此踩到自己头上怎么办?答案很简单：员工能踩到自己头上，表示他有本事，要不然就是主管自己能力不足，你应该为自己培养了一个好员工而开心，员工能力强可以搞定公司的目标，即使跟你意见不一样，都应该放手给员工发挥，那如果员工胡乱开呛呢?除了当初选人有问题之外，如果自己处理不了，那还是主管或管理需要检讨。
2.给予员工足够的武器与后盾
不可能让员工手无寸铁的上战场，提供充分的教育训练，建立内部行动准则，提供资源与支援，是管理应该给员工的武器，给予部属授权与责任，让员工有机会尝试，才能提升员工的能力，光靠规范是规定不完的，规范可以降低风险与提升效率，但是没法让员工提升能力，提升团队能力的过程中管理要练习降低对于公司事务的控制，转为支持部属的决定，好好成为他们的后盾，团队才能专心与勇敢在前线拼搏。
3.建立平等的回报机制
管理必须先意识到回报机制的设计是为了建立沟通管道，而不是上对下单方面检视绩效，举业务为例，良好的回报机制可以帮助团队对焦对项目的掌控程度，理想状态是管理透过提问刺激业务发现攻案过程中的盲点，业务如果发现苗头不对，也可以做好软着陆，回报不只是检视成果，也不是把问题丢回给主管，主管的身分会更偏向顾问，提供建议与方法，但是部属仍旧要自己做决定、执行并且负起责任。
4.创造容错空间
既然错误无法避免，大家都需要学习经验，讲得更直接点，管理要有付学费让员工上课的觉悟和气度，投资这笔学费自然是希望未来能获得更大的回报，但是投资有赚有赔，管理不纠结于100%的投资报酬率才是正确的心态，给予多少容错空间才算合理，仍取决于企业个案和情境。
领导者的正确心态：成功不必在我
创业者管理在公司营运初期通常是能力最好、气势最强的超级业务，但是创办人个人能力过强，会有反作用力，因为员工在强人主管的庇荫下，反而不容易展现实力，要解放公司的真正力量，就得先培养出超越管理的新战将，再去开创更大的舞台。
相信很多出来创业成功的管理都有同样的体悟：过去当大业务时可以单枪匹马的作战，但公司是一个整体，你只是其中的齿轮，带动其他部件运转，当系统成形后，适时放手任其自由发挥，能够加速整体组织运作，且激发出更多的创意与方法。
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